Prof. Dr. med. Volker Faust
Psychosoziale Gesundheit
von Angst bis Zwang
Seelische Störungen erkennen, verstehen, verhindern, behandeln
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Betriebsklima - wie sich die Generationen unterscheiden
Aufmerksame Arbeitnehmer spüren es schon lange. Viele Arbeitgeber lassen sich von den inzwischen eindeutigen Forschungsergebnissen der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften überzeugen. Nur noch eine Minderheit von beiden Seiten glaubt, es spiele keine Rolle: das Betriebsklima. Um es auf einen Punkt zu bringen: Das Betriebsklima ist (inzwischen) wichtiger als das Produkt selber, seien es Kühlschränke, Marmelade, Bildung, Möbel, Verwaltung oder was auch immer. Mit dem Betriebsklima steht und fällt die Qualität des Produktes, seien es Gerätschaften, Unterricht, Verkauf, Betreuung, Behandlung, Organisation usw. Das Betriebsklima - wer hätte das früher gedacht. Nun soll man sich nicht täuschen. "Wer hätte das gedacht?" stimmt nicht. Dass die Atmosphäre am Arbeitsplatz ein entscheidender Faktor für die seelische, ja körperliche Gesundheit und damit für den Produktionsstand in jeglicher Hinsicht ist, weiß jeder nach dem drittem Tag in seiner Firma, Klinik, Schule, Behörde, Fabrik usw. Leider hat sich hier einiges verschoben - zum negativen. Das Betriebsklima ist rauer geworden, um nicht zu sagen belastender, ja zerstörerischer - und damit den Betrieb gefährdend. Doch die zuständigen Stellen (d. h. der Vorgesetzte von der untersten Ebene bis hinauf zum Spitzen-Management) sind da noch immer (viel zu oft) anderer Meinung. Vor allem wird immer nur auf Folgendes hingewiesen: Explodierende Kosten und harte Wettbewerbsbedingungen fordern die Unternehmen immer mehr. Also muss man Lösungsansätze und neue Strategien suchen. Das bleibt nicht ohne Folgen. "Wo gehobelt wird, da fallen auch Späne", heißt der alte Sinnspruch. Und damit soll auch begründet und in Kauf genommen werden, dass der pflegliche Umgang mit den MitarbeiternInnen halt mitunter etwas leiden kann. Nachfolgend einige Kommentare aus wirtschafts-wissenschaftlicher Sicht, die jedoch nachdenklich werden lassen:
Das ist deutlich. Aber leider immer noch nicht deutlich genug, um vielen leitenden Managern jeglicher Berufssparte die verheerende Grundlage ihrer Fehl-Strategien vor Augen zu führen. Weshalb, das wäre ein eigenes Kapitel: Wesensart, Persönlichkeitsstruktur, Ausbildung, (falsch-)prägende Aus- und Weiterbildungserkenntnisse, traumatisch verbildende Berufs-Erlebnisse, private Schicksalsschläge und natürlich auch Erfolgszwänge, die nur noch an das eigene Überleben und nicht an den Betrieb oder gar Mitarbeiter denken lassen. Das ist natürlich eine psychologisch mehrschichtige Ausgangslage, die den Betroffenen meist nicht einmal bewusst ist, d. h. erfolgreich verdrängt und hinter einer unflexiblen Fassade von "persönliche Erfahrung" und "wirtschaftswissenschaftlicher bzw. betriebspsychologischer Erkenntnisse" verbarrikiert wird. Und dies obgleich gerade die Wissenschaft inzwischen ganz anderer Meinung ist und eine flexible Lernfähigkeit besonders solch starren Denk- und Führungsmustern überaus gut täte. Um aber auf das eigentliche Thema zurückzukommen, muss vor allem noch einmal eines betont werden: die immer noch häufig anzutreffende und alles andere dominierende (bzw. unterpflügende) "produkt-autistische Technik-Verliebtheit" vieler Manager. Oder auf Deutsch: Das Produkt bzw. die dafür zuständige Technik geht vielen Führungskräften über alles, und zwar bis hin zum Autismus, was in der psychiatrischen Fachsprache eine extreme Selbstbezogenheit bedeutet. Und die führt schon im zwischenmenschlichen Bereich zu Kontaktverlust, in diesem Fall zum Informationsverlust gegenüber neuen, wegweisenden, die Leistungsfähigkeit und Zukunft des Unternehmens sichernden Erkenntnisse. Und hier ist es vor allem eine Erkenntnis, die schon relativ alt, aber wenig gehört und umgesetzt ist, dargestellt an dem alten Merksatz und einem Beispiel:
Und das Beispiel: Eigentlich wollte man nur wissen, welche fünf US-Firmen zwischen 1972 und 1992 im Jahresdurchschnitt die höchsten Gewinne pro Aktie erzielt haben. Doch als man schließlich diese fünf Gewinner nach ihren Gemeinsamkeiten untersuchte, kam Folgendes heraus: Alle verfügten weder über eine beherrschende Marktposition, noch über eine einzigartige Technologie, noch waren sie Massenproduzenten. Sie agierten auch nicht in ausgesprochenen Wachstumsmärkten oder konnten sich auf Zulieferer stützen, die dem Unternehmen besonders eng verbunden waren. Vielmehr zeigte sich nur eines:
Mit anderen Worten: Das Betriebsklima war, ist und wird auch in Zukunft der entscheidende Faktor für die Qualität des jeweiligen Produktes sein, gleichgültig ob Baumarkt, Behandlung oder Bildung. Nun stellt sich die Frage: Was kann man für ein gutes, fruchtbares, zukunftsträchtiges, d.h. den Kunden/Klienten/Patienten/Auszubildenden befriedigendes und damit das Unternehmen sicherndes Betriebsklima tun? Darüber gibt es zahlreiche Theorien, Hypothesen, Strategien, Empfehlungen, und alles in einem nicht mehr überblickbaren Angebot an wissenschaftlichen und allgemein verständlichen Veröffentlichungen, Sendungen, Vorträgen, Seminaren, Fach- und Sachbüchern. Hier eine Übersicht zu vermitteln würde nicht nur den vorliegenden Rahmen sprengen, es wäre auch in einer halbwegs überblickbaren Form kaum möglich. Dafür soll etwas anderes in komprimierter Form vorgestellt werden, was bisher noch nicht ausreichend berücksichtigt sein dürfte: Das Betriebsklima aus der Sicht der verschiedenen Generationen gesehen. Was heißt das? Wenn vier Generationen zusammenarbeiten Jedem ist es klar, doch die Sozialwissenschaften konnten hier bisher wenig beitragen und damit selbst informationswilligen Interessenten weiterhelfen, was uns trotzdem schon der Alltag lehrt: In der Regel arbeiten mehrere Generationen zusammen, müssen zusammenarbeiten, was nicht immer ohne Reibungen abgeht. Nun sind die erwähnten Reibungen nicht nur negativ, können sogar fruchtbar, stimulierend, nicht nur Toleranz, sondern sogar Produktivität fördern helfen. Man sollte aber schon wissen, was die einzelnen Generationen auszeichnet, wo sie anders sind als ihre Vorgänger und Nachfolger der jeweiligen Alters-Kohorten (also nach bestimmten soziologischen Kriterien ausgewählten Personengruppen). Oder kurz: Auf was muss man achten, um nicht allzu viel Reibungs-Verlust zu provozieren? Hier hilft eine Studie weiter, die in den USA gemacht und in dem (bisher u. E. nur in englischer Sprache verfügbaren) Buch veröffentlicht wurde: Ron Zemke, Claire Raines, Bob Filipczak: Generations At Work, Amacon-Verlag, New York 2000. Die Autoren teilen die arbeitende Gesellschaft in vier "Generationen" ein (vom Lateinischen: generare = erzeugen, erschaffen, hervorbringen bzw. abstammen). Eine Generation ist die Gesamtheit der jeweiligen Altersgenossen. Diese Einteilung mag willkürlich sein, hat aber nach einigem Nachdenken einiges für sich. Sie unterteilt in (wir übernehmen die englischsprachigen Begriffe):
Und nun die Eigenschaften, die die Autoren den einzelnen Generationen zuordnen, und zwar in positiver (Aktiva) und negativer Hinsicht (Passiva), wobei sowohl positiv als auch negativ durchaus relativ sein können, also nicht unbedingt nur auf- und abwertend gemeint sein müssen. Im Einzelnen: Die "Veterans" Die "Veterans", also die Geburtsjahrgänge 1922 - 1943, sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die heute zwischen rund 60 und 80 Jahre alt sind. Spielt diese Generation im Berufsalltag noch eine Rolle (hämischer Begriff: "auslaufende Modelle")? Da sollte man sich nicht täuschen, wie überhaupt das "dritte Lebensalter" immer mehr an Bedeutung gewinnt, und zwar finanziell-wirtschaftlich und damit politisch, aber auch in allen anderen Sparten des gesellschaftlichen und sogar beruflichen Lebens. In den USA beispielsweise haben die "Veterans" (bei uns als Seniorinnen und Senioren bezeichnet) noch immer die meisten Führungspositionen inne und verfügen über dreiviertel des Vermögens. Das sagt alles, da müssen die nachfolgenden Generationen deutlich zurückstecken. Welches sind nun die Aktiva und Passiva, wie sie die Autoren obigen Werkes gefunden haben (wollen) und in ihrem Buch konkret beschreiben (wir beschränken uns auf Stichwörter): - Aktiva: Die Generationen der Seniorinnen und Senioren fallen vor allem durch ihre Beständigkeit auf, und zwar in allen Sparten. Ihr Arbeiten gilt als "detail-orientiert", gemäß der Erkenntnis: "Ein Ganzes setzt sich aus mehreren Teilen zusammen, funktionieren die Teile, funktioniert auch das Ganze". Ein weiterer positiver Ansatzpunkt ist die Gründlichkeit, die offensichtlich vor allem die ältere Generation auszeichnet. Und die Loyalität, und zwar nicht nur gegenüber Vorgesetzten, sondern auch Mitarbeitern. Und ein letzter Aspekt ist bedenkenswert: "Veterans" arbeiten hart. Ob das für alle Generationen gleich gilt, werden die nachfolgenden Erläuterungen beweisen müssen. - Passiva: Was ist bei den Senioren eher problematisch? Die Sozialwissenschaftler meinen: Sie wehren sich weniger gegen bestehende Systeme. Was das heißt, wird vor allem durch die Charakteristika der nachfolgenden Generationen deutlich. Auch ein psychologischer Gesichtspunkt ist erwähnenswert: Bei zwischenmenschlichen Konflikten fühlen sie sich unwohl. Ist das ein Aspekt, der eigens angeführt werden muss? Wer fühlt sich schon bei Konflikten wohl? Tatsächlich gilt dies als ein besonderes Charakteristikum dieser Generation, denn andere Generationen denken anders darüber - und handeln entsprechend anders. Und diese Zurückhaltung, was die Auslösung, vielleicht sogar die Provokation und vor allem das Durchstehen und Klären solcher Konflikte anbelangt, führt dann auch zu einer durchaus weittragenden Erkenntnis: Sie widersprechen nicht gerne, die Älteren, insbesondere nicht offen, was der erwähnten Klärung der Sachlage natürlich wiederum förderlich wäre. Eine tabellarische Übersicht in Stichworten über dieses Pro und Contra offenbar charakteristischer Generationen-Eigenschaften findet sich am Ende für alle Altersgruppierungen. Die "Baby Boomers" Die "Baby Boomers", als die Geburtsjahrgänge 1943 - 1960 (von den Autoren wegen der damals starken Jahrgänge so bezeichnet) sind heute in den so genannten "besten Jahren", also zwischen 40 und bald 60. Sie sind vor allem in einer Zeit des Wirtschaftswachstums aufgewachsen und glauben daher (noch immer?) an Wachstum und Expansion. Im Gegensatz zu den "Veterans" fügen sie sich weniger in vordefinierte Rollen, brechen Beziehungen schneller ab, wenn sie "nicht gewinnbringend sind" und geben sich eher ungeduldig, was ein sichtbares Ergebnis ihrer erbrachten Leistung angeht. Ihr Führungsstil ist kollegial und konsens-orientiert (vom Lateinischen: consensus = Übereinstimmung, Einigkeit, Einstimmigkeit, Einhelligkeit), heute für Zustimmung, Einwilligung und Übereinstimmung stehend. Die "Baby Boomer" wissen theoretisch oft sehr viel, wenden es aber in der Praxis oft nicht ergiebig genug oder zu wenig (ausdauernd) an. Was ihre Motivationsfähigkeit anbelangt, kann man bei ihnen viel erreichen, wenn man sie in Entscheidungen einbezieht. Vor allem wachsen sie an Projekten, die man ihnen (auch wirklich) überträgt. Wie werden ihre positiven ggf. weniger konstruktiven Eigenschaften in Stichworten charakterisiert? - Aktiva: Sie sind dienstleistungs-orientiert, von einem starken Eigenantrieb unterstützt, bauen leichter als so manche andere Beziehungen zu ihrem Umfeld auf (dienstlich wie privat) und gelten als gute Teamarbeiter. - Passiva: Sie sind aber offensichtlich auch (mehr als die anderen) konfliktscheu und reagieren empfindlich auf (besonders negatives) Feedback, also Rückmeldung der anderen, was Leistung, Ergebnisse, Führungsstil u.a. anbelangt. Das geht wahrscheinlich auch auf den von den Autoren herausgearbeiteten Wesenszug der "Ich-Bezogenheit" zurück. Und sie setzen den Prozess vor das Ergebnis, d.h. der Weg zum Resultat ist ihnen wichtiger, manchmal fast bedeutsamer als das Endprodukt, seien es Industriewaren, Bildung, Organisation u.a. Die "Generation X" Die "Generation X", wie es die Autoren nennen, sind die Geburtsjahrgänge 1960 - 1980, also zwischen über 20 und 40 Jahre alt. Ebenfalls die so genannten "besten Jahre". Sie gilt als selbstsichere Generation, die wenig "Helden" und "Vorbilder" hat. Ihre Vertreter kommen in vielen Fällen aus Familien mit zwei Einkommen (Fachbegriffe: "double income") und sind deshalb oft als "Schlüsselkinder" aufgewachsen. Was das heißt, weiß jeder, der es selber mitmachen musste, besonders was die damit verbundene frühe Selbständigkeit anbelangt, ob erwünscht oder nicht, ob positiv prägend (frühe Selbständigkeit) oder negativ belastend ("viel allein", "meist auf sich selbst gestellt"). So nimmt es nicht Wunder, was sich daraus entwickelt hat: die Neigung zu einem Freundeskreis, der oft auch eine Art Familienersatz war und noch immer ist. Nicht zuletzt deshalb will die "Generation X" eine Balance, einen akzeptablen und tragfähigen Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit. Denn sie haben bei ihren doppel-verdienenden und deshalb entsprechend zeitlich und kräftemäßig gebundenen Eltern gelernt, dass ein solches Engagement, ob gewünscht oder nicht, ob gezwungen oder freiwillig, viele seelische, psychosoziale, ja psychosomatische und letztlich körperliche Konsequenzen haben kann. Und dass die Arbeitgeber, Firmen, Behörden oder was auch immer, diesen Einsatz letztlich nicht danken ("ein Geschenkkorb zum Abschied, das war's denn...", heute oftmals nicht einmal mehr das). Außerdem wollen sie einen Führungsstil, der nicht von oben herab oder gar nach "Gutsherrenart" praktiziert, sondern durch überzeugende Argumente belegt wird. Und das wird auch eingefordert, wenn es nicht von selber kommt, und zwar offen und keine Konflikte scheuend (siehe den Unterschied zu den "Veterans"). Was die von allen propagierte Weiter- und Fortbildung anbelangt, lernen sie ebenfalls am liebsten selber. Vorträge, insbesondere nach klassischer Art ("Frontalunterricht") ist nicht nach ihrem Geschmack. Gibt man ihnen hingegen die Möglichkeit des selbständigen Arbeitens, wird dies mit hoher Motivation belohnt. Welches sind nun die wichtigsten Aktiva und Passiva? - Aktiva: Die "Generation X" ist in der Regel unbeeindruckt von Vorgesetzten, aber auch Anordnungen, Regeln, ja Verboten, wenn sie nicht überzeugend vorgebracht werden. Sie gilt auch als unabhängig, technisch versiert, d.h. bewandert, geübt und erfahren und kreativ, d.h. mit Willens- und Leistungsfähigkeit sowie schöpferischen Eigenschaften versehen. - Passiva sind dafür eine gewisse Ungeduld und ein Hang zu Ironie, Zynismus oder gar Sarkasmus (was nebenbei im Extremzustand und wenn es vorher nicht zur Wesensart des Betreffenden gehört als Kennzeichen für das gefürchtete Burnout-Syndrom gilt: erschöpft è verbittert è ausgebrannt, siehe das entsprechende Kapitel). Die "Nexters" Die "Nexters" sind die vierte und jüngste Generation im heutigen Arbeitsprozess, nämlich die Geburtsjahrgänge ab 1980, d.h. um die 20 Jahre alt. Hier wird man natürlich nicht die gleichen Maßstäbe anlegen können wie bei den anderen, dafür ist noch zu viel in persönlicher, d. h. charakterlicher, zwischenmenschlicher und beruflicher Entwicklung begriffen, wird der Alltag in Familie, Partnerschaft, in Freundeskreis, Nachbarschaft und am Arbeitsplatz seinen prägenden Einfluss mehr oder weniger erzwingen. Gleichwohl gibt es auch hier schon Entwicklungen, die sich zumindest abzeichnen: Die "Nexters" lieben aufgrund der Erkenntnisse der amerikanischen Autoren die Teamarbeit, wollen aber auch einen klaren "Team-Leader". Laut Shell-Studie 2002 blickt diese Generation optimistisch(er) in die Zukunft. Für sie sind Cliquen und vor allem die Familie wieder zunehmend wichtig. Sie zeigen eine eher pragmatische Haltung, also Sinn für das Praktische, Orientierung auf das Nützliche, kurz: sach-, praxis- und anwendungsbezogen, nüchtern, eine Generation, die sich überwiegend am praktischen Nutzen orientiert (der Pragmatismus ist beispielsweise eine philosophische Richtung, die den Wert der Erkenntnis nach ihrer Anwendbarkeit auf das praktische Leben hin bemisst). Ökologische Aspekte, also das was für die Umwelt und ihren Schutz bedeutsam erscheint, sind ihnen offenbar nicht mehr so wichtig wie ihren altersmäßigen Vorgängern. Das Gleiche gilt für übertriebene mystische, philosophische, religiöse u.a. Gesichtspunkte. Sie alle können nützlich sein, müssen aber den Anforderungen des Alltags dienen. Wenn alles zusammenpasst, sind sie durchaus willkommen - und ihre jugendlichen Nutzer nebenbei überaus leistungsbereit. Und wie sehen die Aktiva und Passiva aus? - Aktiva sind gemeinsame Aktionen, Optimismus (den wir bitter nötig haben, das wäre also ein wichtiger Zug, damit es eines Tages wieder aufwärts geht), dabei Zähigkeit und Wille (ebenfalls von allergrößter Bedeutung in unserer Zeit und Gesellschaft!) und Neigung zu einer Fähigkeit, die man "Multitasking" nennt. Darunter versteht man die Eigenschaft, mehrere Aufgaben gleichzeitig anzugehen und tatsächlich zu bewältigen. Beispiele: Am PC arbeiten und sich daneben fundiert unterhalten oder sogar fachlich instruiert zu werden, zwei Projekte nebeneinander vorantreiben, drei Bücher gleichzeitig lesen (und dann noch wissen, was in welchem wie geschrieben steht) u.a. So etwas ist zwar gerade älteren Generationen nicht nur fremd, sondern sogar suspekt, d. h. verdächtig auf die Negativ-Eigenschaften "unkonzentriert, unmotiviert bis gleichgültig und damit leistungsschwach", doch das muss nicht so sein. Die jüngste Generation hat ganz offensichtlich eine andere Arbeitsweise, was sich aus der Vielfalt der Einflüsse ergibt, denen sie tagtäglich ausgesetzt sind (Informationsdichte, neue Erkenntnisse und damit Strategien einschließlich ständig wechselnder Medien-Techniken u.a.). Und da das Gehirn bekanntlich sehr plastisch ist und zumindest über Generationen hin sich auch neuen Anforderungen anzupassen vermag (man denke nur an unsere Großeltern-Generation, würde sie heute bestehen oder völlig verwirrt reagieren, von unseren historischen Ahnen vor Hunderten bis tausend Jahren ganz zu schweigen), kann sich auch unter diesem Gesichtspunkt einiges zum Positiven ändern, ob wir das als ältere Generation verstehen oder akzeptieren bzw. nicht. - Passiva: Die "Nexters" brauchen wieder den mehr direktoralen Führungsstil (von oben, also den "zuständigen" Institutionen oder Führungskräften aus). Das hat Vor- und Nachteile, wie die anderen Generationen kennen gelernt haben, je nach ihrem eigenen Lebens- und Arbeitsstil. Man wird also sehen, was die jüngste Generation aus dieser Einstellung lernt und macht. Schlussfolgerung Ob man mit solchen Klassifikationen einverstanden ist oder nicht, teils allgemein, teils in dieser spezifischen Unterteilung, bleibt jedem selber überlassen. Dass es Unterschiede gibt, wird aber wohl von jedem akzeptiert. Dass eine solche Differenzierung ihren praktischen Sinn haben kann, dürfte wohl ebenfalls von jedem bestätigt werden, vorausgesetzt, man erliegt nicht dem verständlichen Hang zur unkritischen Verallgemeinerung, weil das natürlich am bequemsten ist. Und ob man diese Einteilung aus der eigenen Erfahrung heraus bestätigen kann, ist ebenfalls nur individuell zu beantworten. Interessant ist diese Generationen-Charakterisierung aber allemal. Und sie hilft auf etwas Wichtiges aufmerksam zu machen bzw. zu trainieren, nämlich die Toleranz. Das heißt eine wenn auch kritisch duldende, akzeptierende und ggf. unterstützende Haltung anderen Menschen im Allgemeinen und anderen Jahrgängen im Speziellen gegenüber. Denn "Toleranz folgt nicht dem Befehl, sondern der Einsicht" (Norbert Blüm, 1986). Vor allem muss man das Alltagsleben mehrschichtig sehen, wobei heute folgende Aspekte von wachsender Bedeutung sind: - Verhältnis von Arbeits- und Privatleben - Loyalität zum Betrieb - Bedeutung des Spaßfaktors (den man nicht unterschätzen soll, auch wenn der Begriff "Spaß" etwas unglücklich formuliert vor allem Oberflächlichkeit signalisiert) - Bedeutung der Arbeitsumgebung Und ein weiterer Aspekt wird uns durch diese Einteilung deutlich:
Deshalb ist es so wichtig, dass die Generationen Verständnis für einander entwickeln. Denn nur so kommen wir weiter - gemeinsam und in schwerer Zeit.
LITERATUR Grundlage vorliegender Ausführungen ist das (bisher nur englischsprachig vorliegende) Buch Ron Zemke, Claire Raines, Bob Pilipczak: Generations At Work. Amacon-Verlag, New York 2000. Unter Mitarbeit von Wolfgang Krapf, Diplom-Handelslehrer, Oberstudiendirektor eines Kaufmännischen Berufsschulzentrums in Ravensburg |
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Bei allen Ausführungen handelt es sich um allgemeine Hinweise. |